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在广东顺德北滘镇，穿过一条十几米长的森林步道，就能来到碧桂园总部大楼。在改革开放40年的隆隆车轮声中，碧桂园创始人杨国强从乡间田野走向建筑工地，挽起裤腿，撸起袖子，把这家房地产企业推上了“世界500强”。这期间，他见证过海南房地产泡沫破灭，也亲历过“九八房改”，从房地产市场野蛮生长到“房住不炒”，一路走来可谓筚路蓝缕。
碧桂园集团总部大楼
今天，碧桂园不仅在规模上屡创历史，更在科技创新、管理模式、社会责任等方面书写新篇。穿过高增长的数字，碧桂园拥有一支令地产同行都为之艳羡的人才团队。
当前，碧桂园在全国有约19万名员工，仅总部每天就有一万多人集中办公，其中不乏逾千名来自世界名校的优秀博士。能把一大批高学历人才从全国吸引到南方的一个小镇上，碧桂园的“筑巢引凤”之术在房企中可谓独此一家。
忆往昔，当初杨国强在把整个公司的管理事务交给CEO莫斌时，只提了一个要求——要亲自管理集团的设计院，直到现在每一张项目规划图都必须经过杨国强本人的审定和签字。
对于房地产企业来说，很少有谁能有魄力打造属于自己的庞大设计院，而老板亲自把关每个设计图纸更是非常少有。这背后是杨国强一直以来的“好房子”情结，而把关设计也就意味着打好了“好房子”的根基。
2017年，碧桂园以5508亿元的销售业绩拔得头筹；今年上半年，碧桂园已经实现合同销售金额约4124.9亿元，同比增长42.77%。
7月20日，《财富》杂志公布2018世界500强企业名单。碧桂园继去年荣登财富500强之后再度上榜，2017年上市范围内总收入为2269亿元人民币、约为335.7亿美元，较上年跃升46%，排名353位、攀升了114位，是榜单中跃升*多的第10名企业。在此前公布的《福布斯》全球上市公司2000强中，碧桂园排名143，较去年上升130位。
在业内，碧桂园的周转能力让很多同行又爱又恨，但不论如何，学习碧桂园已经成为不少房企的倾向性动作。
碧桂园荣誉墙（部分）
碧桂园高增长的秘密究竟是什么？近日，《中国 建设报·中国房地产》与北京大学公共传播与社会发展研究中心深入碧桂园集团进行调研，试图从不同维度揭秘碧桂园厚积薄发的密码，从而为改革开放40周年勾勒出中国房企生长的全景图。
“科学地谋划所有的事，做正确的事，这是永远都要做的。”杨国强非常崇尚做事情要科学谋划，在几乎每一期的高管会上，杨国强的讲话中总少不了“科学谋划”四个字。如果把这四个字放到几年前恐怕很难引起行业的共鸣，因为对于房地产来说，在过去依靠人口红利的时代，让全行业都享受到了“黄金十年”的快意。
如今，房地产业面临深刻调整，高周转能力成了房企生存和竞争的考验。在行业中，碧桂园的周转能力数一数二，并且建立在同步提升产品质量的基础上。用碧桂园运营中心总经理助理黄鹏飞的话说，“碧桂园的高周转并非以对抗自然规律为代价，相反，我们是在充分尊重自然规律、市场规律、政策法规的前提下，通过科学谋划、精细化管控来提升周转效率。”
在实地调研中，《中国 建设报·中国房地产》发现，标准化是碧桂园实施科学谋划的“四梁八柱”。这首先体现在产品的标准化上，碧桂园的标准化囊括了所有的专业单位，包括每一个窗、每一条管道，甚至每一块混凝土模板，都是标准化的一部分。
据碧桂园设计研究院院长黎加纯介绍，为了高效开展设计工作，碧桂园依托集团超6000人的设计院，开创性地根据地域特点建立了拥有海量标准模块的户型库，将数以千计的、经过无数次修改且经得起市场考验的成熟产品纳入 户型库。其中，仅仅是美墅类的经典户型就多达400多款，面积段涵盖了80～1000平方米。
而且，几乎每年碧桂园都会为户型库丰富、迭代产品线，很多都是自创，诸如小面积段双拼美墅、地域性洋房、金海湾风车型洋房、U型退台洋房等产品。
值得一提的是，碧桂园户型库是依据不同气候、地域习惯等因素而分类建立的，因此避免了标准化带来的僵硬体验。通过建立户型库，保证了碧桂园能为业主提供丰富多样、高品质的产品。也正因为如此，不少地产同行总是通过各种方式“学习”碧桂园户型设计，但又很难掌握其精髓。
位于森林城市的碧桂园装配式建筑工厂（全亚洲较大）
标准化还体现在科技创新上。例如，碧桂园推出了自主研发的SSGF高质量建造体系，将安全共享、高质高速、绿色可持续等优势融为一体，在建筑业领域引起了巨大反响。
碧桂园SSGF项目工地
SSGF整合了20余种新建造技术，比如铝合金模板、智能爬架、全穿插施工、全现浇混凝土外墙、高精度楼面、排水管预埋止水节、预制PC、楼层截水系统等，能有效解决渗漏等传统建造方式中的问题，使“快速度建设高质量的好房子”成为现实。
在商业中，庞大却不失轻盈*为考验公司的管理效能。例如，在世界出名企业史学家艾尔弗雷德·D·钱德勒看来，使美国和德国超过英国的决定性因素，并不仅仅是物质资本投资率，也不只是政府、企业家个人品质或文化，而是支撑了“纵向一体化”大企业发展的专业管理和组织体系的发展。“横向协同、纵向打通”是当前碧桂园组建大运营系统的核心精髓，其目的在于避免战略末端失效。
“碧桂园内部采用了一套高度信息化的管理平台，通过设立‘红黄绿灯’机制来实现业务处理进度管理，精确定义每项工作的完成时间。”黄鹏飞表示。例如，某项事务在绿灯期完成，可以获得相应的奖励，一旦处理进度拖延到红灯期，就会面临相应的惩罚措施。黄鹏飞认为，这套管控制度目的不是为了惩罚，而是为了实现“事找人”而不是“人找事”，从而大幅提高工作效率。
中国建筑业经历过粗放发展阶段，这使其成了一块“浸了水的海绵”，在建筑质量和建造效率等方面都存在诸多值得改进的地方。碧桂园通过一系列标准化操作，在同步提升产品质量的基础上实现建造效率的大幅提升，一定程度上是一个“挤压海绵”的过程，以科学谋划来释放建筑业的新动能。
“我不断强调要不懈地努力学习，怀疑一切、思考一切，勤奋、激情、热爱、好奇、好学。要不停地学习、进步，科学地计算谋划所有的东西，做正确的事。”杨国强这种精益求精和不断探索的工匠精神，不仅打通了碧桂园的标准化路径，更产生了持续向前的驱动力。
在行业中，碧桂园的周转能力独步天下，但也因此受到一些质疑。比如，“摘牌当天即出图”一度被指有“萝卜快了不洗泥”之嫌。
但据黎加纯介绍，这个图纸实际上是“规划图”而不是“设计图”，规划图要经过政府部门的审核才能进入下一阶段，而根据碧桂园的开发流程，其在正式获得土地之前，各个业务部门就已经开始对地块进行同步跟进和前期策划了。所以规划图前置有必要也有可能，即使当天出图，也不会对项目的设计质量产生影响，反而能把可能出现的风险提前拿出来解决。
事实上，高周转是整个行业都在追求的竞争力，也是行业发展的共识。早在改革开放之初，招商局蛇口工业区创立者袁庚就曾提出“时间就是金钱，效率就是生命”的口号，被誉为“蛇口春雷”，并在日后与“深圳速度”“苏南模式”等一起，对深化改革开放起到了重要的示范作用。
调研中，多名设计、施工、运营板块相关负责人表示，真正的高周转与高质量是硬币的两面，安全与质量是企业生产的底线，任何一家合法经营的企业都会严守这一底线，真正的高周转反而会倒逼科技管理创新，比如碧桂园研发的SSGF高质量建造体系就应运而生，并且得到了中国政 府网等官方媒体关注和认可。
实现高周转要具备多个条件，一方面是保证充分的资金支撑，另一方面才是操盘速度。碧桂园在行业中的融资能力毋庸置疑，况且其打造的全产业链条极大地解放了其对杠杆的依赖。在操盘速度方面，关键在于如何实现工作前置。
奋战在一线的碧桂园工程人员
例如，在开发建设过程中要实施协同作战，整个团队要提前介入，压缩接棒时间。在产品设计环节，设计人员从项目有意向开始就提前介入，搜集资料并做规划设计方案，通过工作前置大幅提升工作效率。在营销环节，不仅要保证产品适销对路，提高回款速度，还要在此环节树立良好的品牌形象，为下一个周期打好基础。这些动作的核心就是干掉一切冗余。
碧桂园的周转能力正是建立在一套科学高效的管理体系上。在这次调研中，碧桂园发展研究部投资副总经理张蔚告诉《中国建 设报·中国房地产》，碧桂园内部已经形成了一个高效和科学的决策体系，从*开始每个投资小分队去跟进某个地块开始，区域内部的评审就已经随之开始。一旦确定跟进某个地块，信息就会录入其内部系统，区域的横向部门包括设计、工程、运营、营销等，都会从各自的侧核心同步对此地块进行横向研判，包括选址、市场等各个方面，比如地质条件如何，是否存在安全隐患和风险等。
在横向部门进行研判形成意见后，区域内部会召开预审会，讨论项目的可行性、存在的风险和后续应该注意的问题，经过区域管理层和各个横向部门的专业评审之后，这个项目才会上报到集团。
随后，集团里专门负责对接该区域的人员会到现场考察地块，然后集团层面的各个部门再做一次评审。
也就是说，每个项目报到集团的时候，已经经过了严格审查，在集团再次考量之后，如果觉得可行，才会再上报到集团投资决策委员会，由高层作出*终的决策。整个过程虽然时间很短，但每个项目都会经过多轮评审。
“根据我们之前的经验，每个类型的项目都有一套非常严格的评审体系，确保我们在比较短的时间内作出全面的把控。”碧桂园负责投资决策的人士介绍。
碧桂园之所以能在拿地之后快速推进，是因为在上面提到的评审体系的基础上，还对相关工作进行了至极的前置铺排，各个部门根据前期评审中发现的问题来铺排工作，大大缩短了周期。
工程管理部是质量把控的重要部门。碧桂园运营中心副总经理、工程管理部总经理刘建军说，为了配合工作前置，提高解决问题的效率，碧桂园还采取了一些特殊机制。比如，集团层面与区域公司围绕“28原则”展开高效协作，即80%的问题由项目和区域解决，20%的问题要及时反馈给集团，并且确保24*之内解决问题。为此，碧桂园开展了“带帽行动”、“拉群行动”，棘手问题可直接上报主席和总裁。
质量一直以来是碧桂园坚守的生命线，碧桂园全面推行着一系列措施方法，例如：
（1）选择优秀的施工队；（2）大力推行新工艺，使用SSGF高质量建造体系；（3）在安全的前提下开放工地，倒逼管理，过程精品。
样板房与货量要对板，对齐图纸标准和集团标准。
如已列入一级预警，一个月后整改未通过，动议撤换区域总裁。
“十条红线”是针对开发过程中可能出现的重大质量问题、已交付项目维修记录所反映的高频问题，如结构安全、渗漏开裂、观感、成品破坏、一些安全漏洞等，根据行业共识所制定的有针对性的质量警戒标准，具体分为结构安全、两防底线、过程管控、核心工艺控制四大类。
“十条红线”从2014年以来不断演变升级，涵盖了技术、原材料、工艺和管理方面的要求，例如交付前要提前一个月模拟验收，形成现场问题清单，责任分解到人，限期整改到位，用客户视角去检查，通过后才能交给客户;又如针对防水，必须做模拟试验等。
分别是图纸深化、土建移交工作面、集中+定尺加工、交楼样板层、核心工艺控制、防范假冒伪劣材料、模拟验收、成品保护。
即“新技术、新材料、新设备、新工艺”，必须把应用“四新”作为提升质量的根本途径。25 层以上（含25层）楼栋必须使用铝模+全混凝土外墙，实现免抹灰，不采用铝模体系的必须使用成套钢支撑体系。
如果说房地产是一片单一的经济林，那么杨国强早在多年前就认识到，碧桂园想要走得更远就必须培育出广阔的生态雨林。
在行业中，碧桂园或许是少有一家能够做到全产业链发展的公司，其以社区为切入点，从地产延伸到酒店、建筑、规划设计、物业、家装、绿化公司、长租城市，此外还拓展了教育、职业培训、文化创意、社区金融、产城融合、现代农业、机器人产业等一系列可以打造成产业闭环的业态。
碧桂园参与广东清远英德树山村绿色产业扶贫
产业闭环的好处在于，集团内部资源调配效率高，沟通成本低，大大提高了房地产项目的开发效率。难能可贵的是，碧桂园把整个“生态雨林”系统扎根在社会公益事业上，把精准扶贫作为其主业之一，形成了企业发展与社会责任之间的良性循环。
在住房城乡建设领域有这么一句行话：“规划设计是龙头”。早在上世纪90年代公司创立伊始，碧桂园就成立了自己的设计机构，如今已经发展成为同行难以企及的拥有超过6000人的“设计巨头”。由于设计量巨大，数十台高精度打印机一年365天都在不停地工作，面积达1200多平方米的晒图室每天摆满了各种设计图纸。“
直到今天，杨国强主席仍亲自管理着设计院，并设立了设计师向主席汇报的制度，从画图、预算到买材料，很多时候他都亲力亲为，把关每张设计图纸。”黎加纯表示，杨国强对产品设计总是一针见血、直指要害。
碧桂园物业服务人员
“黄金十年”看开发，“房住不炒”看物业服务。“质量和物管是碧桂园的生命线，这句话并非空话。
从2017年开始，我们连续开展了品质管理年，更加注重产品及服务品质，琢磨工匠精神，碧桂园追求有品质的增长，而不是片面的规模增长。”碧桂园服务总经理李长江表示，碧桂园正在探索智慧社区建设，未来还将提高物业服务的技术含量、增值服务和产品附加值，衍生出健康饮食、文体健身、居家生活、房屋租售等各类特约物业服务，让物业服务更加精细化、专业化。
碧桂园服务正式在港交所主板挂牌上市
“大时代的小叙事”传递出的是一种生命的智慧。今年6月19日，碧桂园服务（6098.HK）正式在港交所主板挂牌上市，成为物业名列前茅股。很多人好奇站在杨国强身边一起敲锣的那位中年男子是谁？实际上他既不是什么大咖，更不是什么要员，而是在碧桂园勤勤恳恳做了二十多年的物业保安周炽荣。
善待员工，让他们与公司一起成长，是碧桂园物业的基本理念。公开披露数据显示，截至2018年4月30日，物业公司的合同管理总面积已经扩大约3.654亿平方米，覆盖超过中国28个省、市及自治区的260多个城市。除了通过内生式增长扩充业务，碧桂园物业还对外拓展业务，其向独立第三方物业开发商提供物业管理服务的合同管理总面积，已从2015年底的770万平方米增加到2017年底的4680万平方米，复合年增长率高达147.4%。
从规划设计到家装、物业，碧桂园真正连起了房地产开发的产业闭环。“碧桂园发展到了今天，有条件有责任去为乡村振兴做点什么。”今年6月15日，杨国强在广东宣布，碧桂园正式进军现代农业。
近期，碧桂园又宣布进入机器人产业，“每间餐厅有几十个机器人，每个机器人都用大厨教会它做一个菜，制造几万个机器人，在中国做中餐厅，也可能推广到香港、欧美乃至全世界，我们公司进入了农业和高科技结合发展阶段。”杨国强有着朴实天真的农民思维，反而这种思维打破了传统的房地产开发商业模式，从而收获了一片生机勃勃的“生态雨林”。
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